Model 70-20-10 uczenia się i rozwoju – argumenty za i przeciw / The 70–20–10 Model for Learning and Development: Pros and Cons
Journal Title: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi - Year 2018, Vol 120, Issue 1
Abstract
Sukces każdej firmy zależy nie tylko od zasobów pieniężnych, technologii, wyrobów, informacji, lecz przede wszystkim od zasobu ludzkiego, a właściwie od jego kompetencji. W celu doprowadzenia do pomyślnego wykonywania zadań w ramach przedsiębiorstwa pracodawcy podejmują działania na rzecz doskonalenia zawodowego pracowników. Rozwijanie kompetencji w trakcie kariery zawodowej pracownika odbywa się różnymi sposobami. W ostatnich latach zaobserwowano wzrastającą rangę modelu opracowanego przez Morgana McCalla, Roberta W. Eichingera i Michaela M. Lombarda. Model ogranicza rangę szkoleń formalnych, a wzmacnia wiedzę nabywaną w trakcie pracy i w kontaktach interpersonalnych. Ze względu na strukturę poszczególnych metod i narzędzi doskonalenia kadr nosi on nazwę modelu 70 20-10 lub 70:20:10 (zapisy równoważne). W prezentowanej publikacji, która powstała na podstawie literatury przedmiotu, zestawiono cechy modelu 70-20-10 z modelem opartym na ustrukturyzowanych szkoleniach, wysuwając argumenty za i przeciw. /// The success of each and every company is dependent on not only its capital resources, technology, products, and information, but primarily on its human resources, or more precisely, on their competencies. In order to lead to a successful execution of tasks within the framework of the company, the employer undertakes actions aimed at the professional improvement of employees. The development of competencies over the course of a worker’s professional career is conducted using various methods. Recent years have seen the growing importance of the model development by Morgan McCall, Robert W. Eichinger, and Michael M. Lombardo. This model reduces the importance of formal training, developing knowledge based on work experience and interpersonal relations in its stead. Due to the structure of the individual methods and tools for improving staff, it is known as the 70–20–10 or 70:20:10 model (equivalent notation). The paper, based on topical literature, assembles the qualities of the 70–20–10 model and compares them with a model based on structured training, putting forward arguments for and against.
Authors and Affiliations
Bożena Gajdzik
Keywords
Related Articles
- EP ID EP363531
- DOI -
- Views 88
- Downloads 0
Różnorodność płciowa w przedsiębiorstwie hutniczym
Dążenie do efektywnego zarządzania skutkuje poświęcaniem coraz większej uwagi pracownikom. Badacze podkreślają, że współczesne organizacje tworzą ludzie, których cechuje duża różnorodność (Chatman, 2010, s. 448). Przyjęc...
Colorful Human Resource Management: What Are We Talking About?
Sustainability determines activities not only at the macroeconomic level, but most of all at the company level. Its assumptions are translated into reality by the green economy, the development of which is supported in o...
Koncepcja zaangażowania menedżerów HR w zmianie procedury wyboru promotora pracy dyplomowej w uczelni
Rozwijanie kreatywności i innowacyjności w organizacji wymaga również zaangażowania menedżerów i specjalistów HR. W artykule, opierając się na postulowanych przez D. Ulricha nowych rolach i zadaniach zarządzania zasobami...
Postrzeganie kariery zawodowej na tle innych wartości. Młodzi na rynku pracy / Professional Career Perception among Young People
Jeśli chodzi o karierę zawodową, to tradycyjny paradygmat nie tylko nie przystaje do aktualnych realiów organizacyjnych, ale przede wszystkim do charakterystyki pracowników, których kolejne pokolenia wchodzą na rynek pra...
Kształtowanie zielonych kompetencji pracowników w gospodarce ukierunkowanej na zrównoważony rozwój
Współcześnie wskazuje się, iż przedsiębiorstwa funkcjonują w gospodarce ukierunkowanej na zrównoważony rozwój. Osoby zarządzające nimi muszą dostrzegać więc nie tylko aspekty ekonomiczne, czy też społeczne ich działalnoś...